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Herr Wöbken, das IFSE wurde im Jahr 2003 in Witten gegründet.
Seit 2007 sind Sie in Berlin. Was war der Auslöser?

Das Institut für Strategieentwicklung wurde an unserer Universität Witten/Herdecke gegründet und bleibt den Idealen dieser Universität verbunden. Um das fachliche Netzwerk des IFSE aufzubauen war unsere Universität in Witten unverzichtbar. Klienten haben wir allerdings in ganz Deutschland. In den ersten Projekten haben sich immer wieder Berührungspunkte mit Berlin ergeben. Deshalb war von Anfang an klar, dass wir irgendwann dorthin ziehen würden.

Was hat Sie an Berlin gereizt?
Für uns ist ausschlaggebend, dass in Berlin für Entscheider aus Wirtschaft, Kultur und Politik alle Fäden zusammenlaufen. Zudem ist die kreative Atmosphäre dieser Stadt weltweit einzigartig. David Bowie hat Berlin einmal “The greatest cultural extravaganza that one could imagine” genannt. Die Politik ist immer nahe, das heißt, es ist eine reizvolle Mischung, die Berlin zu bieten hat. Wir finden sehr schnell Ansprechpartner für alle möglichen Anliegen. Wir wollten von all diesen Vorteilen auch in unseren Beratungsprojekten und Studien profitieren können.

Was ist das Besondere am Institut für Strategieentwicklung?
Die Ausrichtung auf Strategie ist einzigartig. Heute wird zwar alles mit dem Label „strategisch“ versehen, aber wenn man genauer hinsieht, zeigt sich, dass die wenigsten Unternehmen oder Institutionen wie Verbände, Unversitäten, Theater oder Krankenhäuser Strategie als eine permanente Managementaufgabe bearbeiten. Das ist zum Teil sehr verständlich, da die täglichen Anforderungen eine systematische Auseinandersetzug mit strategischen Fragen erschweren. Doch wer sich und anderen nicht den Sinn seines Unternehmens vermitteln kann, wer keine Vorstellung davon hat, was er in Zukunft mit wem unternimmt, der hat ein Problem. Ohne einen Rahmen zur Orientierung sind Sie ständig in Gefahr, ihre Ressourcen an den falschen Stellen einzusetzen. Eine Investition in die Strategiefähigkeit der eigenen Organisation ist das beste Kostensenkungsprogramm in allen Bereichen der Gesellschaft.

Strategieentwicklung heißt also, einen Orientierungsrahmen zu finden?
Wer nach Strategie fragt, findet Spannungsverhältnisse – zwischen der Organisation und ihrer Umwelt, zwischen unterschiedlichen Anspruchsgruppen, zwischen Optionen, die sich gegenseitig ausschließen, und zwischen kurzfristigen Gelegenheiten und langfristigen Möglichkeiten....

...die wahrscheinlich nicht nur mit den jeweiligen Unternehmen zu tun haben...
...man muss immer alles im Blick haben und alles aus verschiedenen Perspektiven sehen. Für die Strategieentwicklung hat das zur Konsequenz, dass unsere Mitarbeiter aus unterschiedlichen Disziplinen kommen. Inhaltlich verknüpfen wir die Sach- und die Prozessebene. Für den „change of mental models“, eine Veränderung in den Köpfen, ist die Prozessebene entscheidend. Wir sind allerdings davon überzeugt, dass die beste Arbeitsgrundlage entsteht, wenn man ein handfestes Problem bearbeitet und dabei die anderen Dimensionen im Blick behält.


Gehen Ihre Klienten auf diese Beratungsansätze ein?
Klienten sind völlig unterschiedlich, aber die Zusammenarbeit macht allen Freude. Zuhören ist für einen Berater die höchste Kunst, dann entstehen Verständnis und Vertrauen. Es gibt Klienten, die ich davon überzeugen muss, in die nachhaltige Lösung ihres Problems zu investieren. Diese Klienten hätten lieber ein schnelles Lösungstool. Das kommt nicht von ungefähr. Klassische Strategieberatungen haben ihren Kunden in den letzten Jahrzehnten allzu oft den Eindruck vermittelt, eine Art „Überwissen“ zu haben. Nun wird es von den Kunden eingefordert, und wenn das vermeintlich bessere Wissen der Berater nicht hilft, ist die Enttäuschung bei den Kunden groß. Nicht umsonst waren Beratungen nach der so genannten Phase der „New Economy“ in einer schwerwiegenden Krise.

Weil sie potenzielle Geschehnisse nicht einbezogen hatten?
Nicht nur, sondern weil man es sofort sehen konnte. Die Schnelligkeit, mit der in der New Economy die Prognosen von Beratungsfirmen überprüft werden konnten, hatte einen großen Anteil an der Entmystifizierung dieser Branche.

Gibt es eine Art Kardinalfehler, den Unternehmen machen?
Aus unserer Sicht kennen Unternehmen ihre Stärken und Schwächen und wissen, was sie eigentlich tun sollten und was sie besser machen könnten. Sie machen es nur nicht. Somit ist der Strategieberater oft die beste Versicherung, dass etwas, das in guten Ansätzen vorhanden ist, tatsächlich umgesetzt wird und Gewinn bringt. Es gibt ein weiteres Problem: Organisationen kennen sich zu gut. Man ist oft nicht bereit oder gar nicht in der Lage, die eigenen Grundannahmen in Frage zu stellen, vorhandene Probleme anders zu sehen. Hier kann die externe Perspektive sehr hilfreich sein.

Sie bieten sozusagen den fremden Blick auf Bekanntes?
Nicht nur den fremden Blick, was schon seine Vorteile hat. Zusätzlich helfen wir, mit einem geschulten Blick das richtige Problem zu identifizieren. Sonst bearbeiten Sie vielleicht die falschen Symptome. Ein externer Strategieberater kann zudem Herausforderungen bearbeiten, die von internen Mitarbeitern aus guten Gründen eher gemieden werden.

Was sind das für Herausforderungen?
Damit meine ich zum Beispiel die bereichsübergreifende Zusammenarbeit und Konfliktdimensionen innerhalb der Organisation oder eine offene Untersuchung der Vorstellungswelten von Kunden und anderen Stakeholdern. In Gesprächen zwischen Kollegen oder zwischen Mitarbeitern und Kunden gibt es natürliche Grenzen. Als externer Berater können Sie in aller Offenheit alle Punkte ansprechen. Wir legen großen Wert auf die Einbeziehung vieler Mitarbeiter oder anderer relevanter Stakeholder. Wer die Menschen von Anfang an einbezieht, muss sie nachher nicht zum Mitmachen motivieren.

Was ist das Wichtigste bei einer Strategieberatung für Sie?
Für mich ist wichtig, dem Klienten ein Gegenüber zu sein. Ich muss nicht immer die bessere Schlussfolgerung haben. Ich möchte aber, dass mein Klient im Gespräch mit mir oder im Projekt mit uns die beste Schlussfolgerung für sich gewinnt. Dazu gehört der Widerspruch. Man darf dem Klienten nicht aus falsch verstandener Kundenorientierung nach dem Mund reden. Wenn ein Vertrauensverhältnis besteht, das belastbar ist, lassen wir in diesem Rahmen Widerspruch nicht nur zu, sondern fordern ihn ein. Letztendlich heißt Management, mit unauflösbaren Widersprüchen umzugehen. Unsere Botschaft ist zudem, dass Strategieentwicklung eine permanente Managementaufgabe ist. Es ist besser, sich regelmäßig damit auseinanderzusetzen, als den großen Wurf ständig aufzuschieben.

Würden Sie heute das IFSE noch einmal gründen?
Auf jeden Fall. Wir wollten durch einen schrägen Blick, durch Witz und Kreativität neue Analysen entwickeln und Innovationen schaffen. Das ist gelungen. Seit der Gründung des IFSE gab es Rückschläge, aus denen wir gelernt haben, und an denen ich als Person gewachsen bin. Und es gab beeindruckende Erfolge. Klienten beobachten bei einer Neugründung sehr genau, wie erfolgreich man die ersten Jahre übersteht. Am Anfang konnte niemand ahnen, dass wir so schnell Beratungsprojekte für namhafte Klienten machen und unsere Studien teilweise bundesweite Aufmerksamkeit erhalten würden. Kurz nach der Gründung des Instituts für Strategieentwicklung sprach ich mit einem erfolgreichen Familienunternehmer, der mir manchen väterlichen Rat gab. Ich fragte ihn gerade heraus, ob wir ihm in seiner Strategiefindung helfen könnten. Er lächelte milde und sagte mir, ich solle mich nach drei oder vier Jahren melden, wenn es uns dann noch gebe. Im Sommer des letzten Jahres hat er mich angerufen.

© IFSE Dezember 2008